¿QUE ES ADMINISTRACIÓN?

La administración es la actividad más importante de la sociedad y es por eso que es el eje central nuestra civilización.

TEORIAS ADMINISTRATIVAS

TEORIA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
Fundador de la administración científica, nació en Filadelfia, Estados Unidos. Fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. En sus primeros estudios, tuvo contacto directo con los problemas sociales y empresariales derivados de la Revolución Industrial.

ORIGENES
Surgió a principios del siglo xx por la necesidad de elevar la productividad. Existía poca oferta de mano de obra, y la única manera de elevar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores.

ENFOQUE
El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas y su fin es alcanzar elevada eficiencia industrial.

OBJETIVO

Aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, en el nivel de los operarios. De allí el énfasis en el análisis y en la división del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organización.

PRINCIPIOS

• Organización del Trabajo.
• Selección y entrenamiento del trabajador.
• Cooperación y remuneración por rendimiento individual.
• Responsabilidad y especialización de los directivos en la planeación del trabajo.

VENTAJA
La administración de la teoría taylorista es una filosofía y un conjunto de herramientas que sirven al propósito de los patronos, cual es el aumento de la productividad.

DESVENTAJA
Tiene una visión microscópica del hombre, puesto que lo toma como un apéndice de una maquina industrial creando la súper-especialización que robotiza al operario.

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

ORIGENES
También denominada escuela humanística de la administración.Fue desarrollada por ELTON MAYO y surgió en EE.UU

LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE
En 1924 la National Research Council de la National Academic of Sciences decidió estudiar la influencia de la iluminación en el lugar de trabajo en la eficiencia individual.

FASES DE LA INVESTIGACION
1. Experimentos con la iluminación.
2. Experimento de la sala de prueba del montaje de relés.
3. Entrevista a los empleados.
4. Experimento de la sala de observación del cableado de conmutadores.

CONCLUSIONES DE LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE
A. El nivel de producción es resultante de la integración social.
B. El comportamiento social de los trabajadores.
C. Las recompensas y sanciones sociales.
D. Los grupos informales.
E. Las Relaciones Humanas.
F. La importancia del contenido del cargo.
G. El énfasis en los aspectos emocionales.

TEORIA DE CAMPO DE LEWIN

Nació el 9 de septiembre de 1890 en la ciudad de Moglino en la provincia de Poznań (Polonia). Se interesó en la investigación de la psicología de los grupos y las relaciones interpersonales.

En 1935, KURT LEWIN realizo investigaciones sobre el comportamiento social y el papel de la motivación.

SUPOSICIONES FUNDAMENTALES DE LA TEORIA DEL CAMPO DE LEWIN:

A. El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes.

B. Esos hechos coexistentes tienen el carácter de un acampo dinámico.

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO O BEHAVIORISTA

En los años 50 en Estados Unidos se desarrolla una nueva concepción de administración; Una nueva visión apoyada en el comportamiento humano contribuyendo a la búsqueda de soluciones en la organización.

Toma el enfoque de las ciencias del comportamiento y abandona las posiciones rígidas y normativas de las teorías anteriores y adopta posiciones mas amplias descriptivas y explicativas.

ÉNFASIS EN LAS PERSONAS
· La teoría Behaviorista comprobó que el administrador necesita conocer las necesidades humanas para comprender el comportamiento del individuo.
· Usa la motivación como medio para mejorar la calidad de vida.

TEORIA DE LAS NECESIDADES SEGUN MASLOW

Estas necesidades o motivos, son fuerzas conscientes o inconscientes que llevan al individuo a un determinado comportamiento; su intensidad o manifestación es extremadamente variada, de acuerdo con las diferencias individuales entre las personas.

A medida que el hombre crece sus necesidades van evolucionando su nivel de requerimiento.

TEORIA DE LA MOTIVACION SEGÚN HERZBERG
Formulo la teoría de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en situación de trabajo.

FACTORES HIGIENICOS EXTRINSECOS:
Se localizan en el ambiente que rodea a las personas y comprenden las condiciones en las cuales desempeñan sus labores.

FACTORES MOTIVACIONALES O INTRINSECOS:
Se relacionan con el contenido del cargo y la naturaleza de las tareas que el hombre realiza. Son aquellos que producen real satisfacción en el trabajo.

TEORIA X y Y
Se intereso por comparar dos estilos antagónicos de administrar: expone un estilo basado en la teoría tradicional sobre la dirección y motivación humana , excesivamente mecanicista y pragmático, al que dio el nombre de teoria X, contraponiéndose a un estilo basado en la concepción moderna del comportamiento humano al que llamo teoría Y.

TEORIA DE LA CONTINGENCIA

Asume que no hay una respuesta universal a todas las inquietudes. Así, para hacer lo correcto el administrador depende de una serie de variables en un ambiente interno y externo.

INICIOS

Investigaciones realizadas en los Estados Unidos y en Inglaterra en los años cincuenta a diversas empresas buscando modelos de estructuras organizacionales más eficaces.

VENTAJAS
1. Las relaciones lógicas del tipo “si...entonces”. “Si” esta variable situacional existe, “entonces” esta es la acción que deberá tomar un administrador.
2. Diseño de la organización que es la estructura de la empresa. Dado los cambios continuos su estructura debe ser flexible y adaptable al ambiente.
3. Es lo último dentro de la TGA. Esto no significa que invalide las otras teorías, todas siguen siendo válidas bajo determinadas circunstancias.
4. Consideraban a las organizaciones como sistemas abiertos.

DESVENTAJAS
1. Rechaza los principios universales de administración “No hay nada absoluto, todo es relativo”.
2. Es una teoría que admite que no hay “una única mejor manera” de administrar en una situación.
3. Se enfoca en el entorno externo de la organización.
4. No hay una estructura ideal sino unos criterios que determinan el entorno de la misma.

TEORIA DE LA BUROCRACIA

MAXIMILIAN WEBER (1864-1920)

Nació en Erfurt el 21 de abril de 1864. Era el primero de los ocho hijos de Max Weber, un abogado y político prusiano que procedía de una familia de industriales textiles.

CARACTERISTICAS
1) división del trabajo
2) jerarquía de autoridad
3) selección formal
4) normas y reglamentos formales
5) impersonalidad
6) orientación de la carrera

VENTAJAS
· Precisión en la definición del cargo y de la operación.
· Rapidez en las decisiones.
· Interpretación univoca garantizada por la reglamentación escrita.
· Uniformidad de rutinas y procedimientos.
· Continuidad de la organización mediante la sustitución de personal que se retira.
· Reducción de la fricción entre las personas.
· Los tipos de decisión deben tomarse en las mismas circunstancias.
· Subordinación de los mas nuevos a los mas antiguos.
· Confiabilidad.
· Beneficio desde el punto de vista personal, pues las personas se entrenan en un campo especifico.

DESVENTAJAS
· Integración de las normas y apego extremo a los reglamentos.
· Formalismo y papeleo excesivo.
· Resistencia al cambio.
· Despersonalización de las relaciones.
· Jerarquización como base del proceso decisorio.
· Conformidad extrema con rutinas y procedimientos.
· Exhibición de símbolos de autoridad.
· Facultad en la atención de los clientes.
· Conflictos en el público.

TEORIA DE LOS SISTEMAS

Karl Ludwig Von Bertalanffy (19 de septiembre, 1901, Viena, Austria - 12 de junio, 1972, New York, Estados Unidos) fue un biólogo, reconocido por haber formulado la Teoría de sistemas. Ciudadano austríaco, trabajó mucho en los Estados Unidos, donde fue discriminado por no haberse querido presentar como víctima del nazismo, lo que le hizo volver a Europa.

ORIGEN
La teoría de sistemas (TS) es un ramo específico de la teoría general de sistemas (TGS).La TGS surgió con los trabajos del alemán Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en la realidad empírica.

DEFINICIÓN
Un sistema es un conjunto de elementos organizados para el logro de un objetivo. Esta caracterizado en primer lugar, por un objetivo claro, medible y preciso; en segundo lugar por consistir de diversos elementos interrelacionados y organizados de tal forma que puedan producir la transformación encaminada al logro del objetivo.

TIPOS DE SISTEMAS
· En cuanto a su constitución:
· Sistemas físicos o concretos
· Sistemas abstractos
· En cuanto a su naturaleza:
· Sistemas cerrados
· Sistema abiertos

PARAMETROS DEL SISTEMA
· Entrada o insumo o impulso (input)
· Salida o producto o resultado (output):
· Procesamiento o procesador o transformador (throughput):
· Retroacción o retroalimentación o retroinformación (feedback)
· Ambiente (environment)

MODELOS GERENCIALES

1. PLANEACIÓN ESTRATEGICA

PLANEACIÓN: Toma de decisión que conlleva al cumplimiento de objetivos y metas.
ESTRATEGIA: Herramienta que permite alcanzar o cumplir el objetivo propuesto.

La Planeación Estratégica es una herramienta de la gerencia estratégica, la cual consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear todo un conjunto de ventajas direccionadas en la misión, y objetivos de la organizacióन

OBJETIVO
Su principal utilidad radica en la capacidad empresarial para organizar y formalizar los procesos, de tal manera que los dueños o directivos de una organización estén obligados a estudiar sus negocios frente al mercado a partir de la cual se obtienen planes de acción teniendo en cuenta el logro de los objetivos empresariales.

¿QUIENES LAHAN UTILIZADO?

Los diferentes empresarios que han surgido a largo del tiempo. La mayoría de empresas la han utilizado con experiencia de éxito o fracaso.

¿CÓMO SE IMPLEMENTA?

Una vez analizada la situación actual, existen herramientas de análisis, como matrices de dirección, software de simulación, análisis y comparación, con el fin de direccionar estratégicamente la organización.

DIFICULTADES

• La falta de compromiso de todos los miembros de la organización a cerca de los objetivos, la misión, visión y estrategias de la misma.
• la deficiente participación de la mayoría de los trabajadores de una empresa।

2. BENCHMARKING

Es un proceso sistemático, estructurado, organizado , continuo, que sirve para evaluar, comparar, medir y diagnosticar las mejores practicas comerciales, de productos, servicios, procesos de trabajo, los cuales se pueden convertir en una competencia mas.

CONSEJOS PARA IMPLEMENTARLO
1. Identifique las áreas de su sector o empresa en problemas.
2. Identifique las organizaciones que son lideres en esas áreas.
3. Estudie las mejores prácticas de las organizaciones.
4. Implemente las mejores prácticas.
5. Repita (mejora continua).

¿PARA QUE SIRVE?

Sirve como punto de referencia para compararnos con la competencia y con aquellas empresas que consideramos lideres en el mercado por su excelencia demostrada en todas sus practicas o actuaciones.

¿QUIENES LA HAN UTILIZADO?

Se viene utilizando desde los años 90 por las diferentes empresas u organizaciones que lo han utilizado para mejorar algún proceso

¿CÓMO SE IMPLEMENTA?
Haciendo un diagnóstico detallado de las necesidades de la organización para luego buscar entre las empresas lideres el proceso que mejor se adapte a la nuestra। Aplicando tecnología de punta , haciéndola mas eficaz, eficiente y competitiva.

DIFICULTADES
• Miedo al cambio.
• Egoísmo y miopía empresarial.
El egoísmo hace que creamos que somos los únicos en el mercado.
la miopía empresarial es una ausencia de realismo por la eficiencia en las comunicaciones।

BENEFICIOS
•Permite mejorar la competitividad.
• Permite alianzas estratégicas son otras organizaciones.
• Permite adaptarse a los cambios.
• Mejorar procesos de las diferentes unidades administrativas.
• Detectar fallas que permitan crecer a la organización

3. SERVUCCIÓN

Proceso de elaboración de un servicio, es decir, toda la organización de los elementos físicos y humanos en la relación cliente-empresa, necesaria para la realización de la prestación de un servicio y cuyas características han sido determinadas desde la idea concebida, hasta la obtención del resultado como tal (el servicio).

ELEMENTOS
1.El cliente. El consumidor está implicado en la fabricación del servicio.
2.El soporte físico. Se trata del soporte material necesario para la producción del servicio. Contempla dos categorías: los instrumentos necesarios para el servicio (muebles, maquinarias) y el entorno material en el que se desarrolla el servicio (locación, edificio, decorado).
3.El personal de contacto (P.C.C.). Son las personas empleadas por la empresa que están en contacto directo con los clientes.
4.El servicio. Es el resultado de la interacción de los tres elementos de base que son el cliente, el soporte físico y el personal de contacto.

¿PARA QUE SIRVE?

•Desarrollar metodologías que permitan cubrir necesidades.
•La financiación de los bienes de consumo.
•Promociones de retirada de stockage o de cambio de modelo.
•Acotación de ese servicio.
•Servicio gratuito y servicio de pago.
•Inmobiliaria y construcción.
•Factor diferenciador.
•Fórmulas de financiación

DIFICULTADES
•La implementación inadecuada de los cuatro elementos de la servucción (cliente, soporte físico, personal en contacto, servicio).
•La existencia de una mentalidad empobrecida por parte de los administradores.
•La falta de capacitación al personal de contacto directo con el cliente.

BENEFICIOS
•Mayor posicionamiento y competitividad.
•Mejora la imagen del producto.
•Abre nuevos mercados.
•Favorece el mejoramiento continuo.

4. OUTSOURCING
El outsourcing se puede definir cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso o negocio a un suplidor o tercero.

¿POR QUÉ UTILIZARLO?

•Porque esa mas económico.
•Porque reduce los gastos de operación de la empresa.
•Porque mejora la eficiencia de la organización.

VENTAJAS
•Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
• Ayuda a redefinir la empresa.
• Construye una ventaja competitiva.
• Permite que la organización cuente con una mejor tecnología sin necesidad de enfrentar a otras personas

DESVENTAJAS

•Existe un estancamiento en lo referente a la innovación.
•Las empresas pierden contacto con las tecnologías que ofrecen oportunidades para mejorar los servicios, productos y procesos.
•El costo ahorrado por el outsourcing puede que no sea el esperado.

5. EMPOWERMENT

Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.
Es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información son alcanzados। Los miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán completo acceso y uso de información crítica, poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización.

¿PARA QUE SIRVE?

•La cultura del empowerment permite adquirir una mayor flexibilidad, lo que repercute en menor tiempo de respuesta ante cualquier cambio del entorno (externo o interno)।

¿QUIENES LO HAN UTILIZADO?

El empowerment es común en compañías de la industria de servicios como American Airlines, Marriott, American Express y Federal Express। En esta industria, delegar poder significa aflojar la línea del frente, alentar a los empleados a ejercitar la iniciativa y la imaginación y recompensarlos por ello.

¿CÓMO SE IMPLEMENTA?

1.Hacer disponible la información y compartir los conocimientos: Coloque la información delicada de compañía al alcance de todos (balances, utilidades, presupuestos, participación de mercado, fracasos, etc.)
2.Autonomía y determinación de riesgos: Hay que establecer reglas y guías, sólo que estas son muy diferentes de las de las empresas tradicionales
3।Crear equipos de trabajo: En estas empresas, aun cuando consideren el trabajo en equipo y los gerentes cultiven un estilo participativo, el equipo sirve para implementar decisiones, no para decidir.

DIFICULTADES
•Inercia: dificultad en decidirse a empezar.
•Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo.
•Ira: echarle la culpa a los demás por tener que pasar por todo esto.
•Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino

BENEFICIOS
•Aumentar la confianza de los integrantes de la empresa.
•Aumentar la responsabilidad, autoridad y compromiso.
•Aumenta la creatividad y promueve la innovación.
•Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información.
•Se mejoran la confianza en las comunicaciones y las relaciones.

•Incrementa el entusiasmo y una actitud positiva

6. REINGENIERÍA

Es rediseñar los procesos de manera que no estén fragmentados। Entonces la compañía se las podía arreglar sin burocracias e ineficiencias.

¿PARA QUE SIRVE?

La reingeniería sirve a las empresas no solo para equilibrar capacidades con empresas que las aventajan, si no también para obtener o ampliar tales ventajas। Ante cambios cada vez mas acelerados en el entorno, la reingeniería permite una respuesta rápida y efectiva.

¿QUIENES LA HAN UTILIZADO?
Las diferentes empresas que han tenido la capacidad de deshacerse de sus reglas y políticas convencionales que aplicado con anterioridad para hacerse mas प्रोदुक्टिवा

¿CÓMO SE IMPLEMENTA?

•Identificación de los procesos estratégicos y operáticos existentes o necesarios y creación de un mapa o modelo de dichos procesos.
•Jerarquización del mapa de procesos para su rediseño, y determinación de los procesos clave, aquellos que se abordaran primero o con mayor interés.
•Desarrollo de la visión de los nuevos procesos mejorados

DIFICULTADES

•Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.
•No concentrarse en los procesos.
•No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados.
•Conformarse con resultados de poco importancia.
•Abandonar esfuerzo antes de tiempo.
•Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería.
•Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniería.
•Tratar que la reingeniería se haga de abajo hacia arriba.
•Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende reingeniería.
•Escatimar los recursos destinados a la reingeniería.
•Enterrar a la reingeniería en medio de la agenda corporativa.
•Disipar la energía en un gran número de proyectos.
•No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora.
•Concentrarse exclusivamente en diseño.
•Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia.
Prolongar demasiado el esfuerzo.

BENEFICIOS

•Ofrece máxima institucionalidad mediante la verificación sistemática de la normatividad aplicable a los trámites.
•Contempla sólo actividades que agregan valor al proceso.
•Establece congruencia entre procesos y normatividad.
•Proceso sumamente ágil que permite funcionar con un mínimo de movimiento de personal y documentos.
•Capacidad de aplicarse tanto en la administración central como en los organismos para estatales y desconcentrados del gobierno de estado

7. MEJORAMIENTO CONTINUO.
Es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.

¿CÓMO SE IMPLEMENTA?
Aunque se dice que el mejoramiento continuo no es cuestión de oficina, sino que empieza en el gemba (donde ocurre la acción), sí se debe involucrar desde un comienzo a la alta dirección en su aplicación, ésta debe implantar el concepto kaizen como una estrategia corporativa y a partir de allí se realiza un planeamiento estratégico que se inicia con el clásico análisis DOFA o FODA, mediante el cual se identifica de manera clara el rumbo de la empresa।

PASOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO
1.SELECCIÓN DE LOS PROBLEMAS (OPORTUNIDADES DE MEJORA): Este paso tiene como objetivo la identificación y escogencia de los problemas de calidad y productividad del departamento o unidad bajo análisis.
2.CUANTIFICACION Y SUBDIVISION DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD DE MEJORA SELECCIONADA: El objetivo de este paso es precisar mejor la definición del problema, su cuantificación y la posible subdivisión en subproblemas o causas síntomas.
3.ANÁLISIS DE CAUSAS RAICES ESPECIFICAS: El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas raíces específicas del problema en cuestión, aquellas cuya eliminación garantizará la no recurrencia del mismo. Por supuesto, la especificación de las causas raíces dependerá de lo bien que haya sido realizado el paso anterior.
4.ESTABLECIMIENTO DEL NIVEL DE DESEMPEÑO EXIGIDO (METAS DE MEJORAMIENTO): El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeño exigido al sistema o unidad y las metas a alcanzar sucesivamente.
5.DISEÑO Y PROGRAMACION DE SOLUCIONES: El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirán significativamente en la eliminación de las causas raíces.
6.IMPLANTACION DE SOLUCIONES: Este paso tiene dos objetivos: Probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes necesarios para llegar a una definitiva y asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente por la organización en el trabajo diario.
7.ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES DE GARANTIA: El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeño alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le presta la debida atención. De él dependerá la estabilidad en los resultados y la acumulación de aprendizaje para profundizar el proceso.

VENTAJAS

•Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
•Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
•Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.
•Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones

DESVENTAJAS
•Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.
•Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.
•En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
•Hay que hacer inversiones importantes.

PLANEACION

Toma de decisión con el fin de cumplir unos o jativés y metas para el desarrollo y fortalecimiento de la organización

PRINCIPIOS DE LA PLANEACION
1. PRINCIPIO DE PRESICION : permite hacerse con la máxima exactitud con el fin de alcanzar los objetivos propuestos por la organización
2. PRINCIPIO DE LA FLEXIBILIDAD: permite a la organización adaptarse al cambio.
3। PRINCIPIO DE UNIDAD: los procesos deben ir de la mano, deben estar integrados de manera que se construya un solo plan.

TIPOS DE PLANEACIÓN

PLANEACION ESTRATEGICA
Es una herramienta de la gerencia estratégica, la cual consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear todo un conjunto de ventajas direccionadas en la misión y objetivos de la organización.

PENSAMIENTO ESTRATEGICO

Es una habilidad que se posee y puede desarrollarse en términos estratégicos con el fin de lograr los objetivos propuestos.

¿PARA QUE SIRVE LA PLANEACION ESTRATEGICA?
Su principal utilidad radica en la capacidad empresarial para organizar y formalizar los procesos de tal manera que los dueños o directivos de una organización estén obligados a estudiar sus negocios frente al mercado a partir de la cual se definen planes de acción teniendo en cuenta el logro de los objetivos empresariales.

¿QUIÉNES HAN UTILIZADO LA PLANEACION ESTRATEGICA?
Todas las empresas la utilizan con diferentes experiencia ya sean positivas o de fracaso.

¿CUANDO SE IMPLEMENTA LA PLANEACION ESTRATEGICA?
Se puede implementar en todo momento, debe realizarse periódicamente o al final del último trimestre del año.

¿COMO HAGO LA PLANEACION ESTRATEGICA?
Una vez analizada la situación actual, existen herramientas de análisis como matrices de dirección, software de simulación, análisis y comparación con el fin de direccionar estratégicamente mi empresa.

¿CUALES SON LOS PRINCIPALES TROPIESOS QUE SE TIENEN EN LA PLANEACION ESTRATEGICA?
· No exista un compromiso entre los trabajadores y el jefe
· Deficiente participación de la mayoría de los trabajadores en una empresa

BENEFICIOS QUE OFRECE LA PLANEACION ESTRATEGICA
Medir lo que se tiene y lograr lo que se pueda

PLANEACION TACTICA
La planeación táctica es una función administrativa que determina con anticipación que se debe hacer y cuales son los objetivos que a mediano plazo se deben alcanzar, busca brindar condiciones racionales para la empresa y sus áreas se organicen con respecto a la realidad actual y futura. De igual forma es un gran contribuyente con la planeación estratégica de una organización, ya que plantea objetivos a mediano plazo.

PLANEACION OPERATIVA
Mecanismo para que los objetivos, metas estrategias de una empresa se cumpla atreves de unos sistemas que formulen y asignen actividades de manera mas detallada con el fin de agilizar procesos.
Se desarrolla a corto plazo y sirve de soporte en el cumplimiento de la planeación táctica y estrategia.

MANUAL DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS

Este manual describe las tareas rutinarias de trabajo, a través de la descripción de los procedimientos que se utilizan dentro de la organización y la secuencia lógica de cada una de sus actividades, para unificar y controlar las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria
Ayuda a facilitar la supervisión del trabajo mediante la normalización de las actividades, evitando la duplicidad de funciones y los pasos innecesarios dentro de los procesos, facilitan la labor de la auditoria administrativa, la evaluación del control interno y su vigilancia.
Contiene un texto que señala las normas que se deben cumplir para la ejecución de la s actividades integran los procesos, se complementa con diagramas de flujo, así como las formas y formularios que se emplean en cada uno de los procedimientos que se describen.
El manual de normas y procedimientos es aconsejable elaborarlo para cada una de las áreas que integran la estructura organizacional de la empresa, ya que elaborar uno solo en forma general representaría ser un documento muy complejo, por pequeña que sea la organización

DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO
· Identificación del procedimiento
· Nombre
· Área de desempeño
· Codificación
· Descripción genérica (objetivos)
· Normas generales
· Responsable de cada una de las actividades que lo integran
· Secuencia de actividades
· Descripción de cada una de las actividades que la integran

MANUAL DE PUESTOS Y FUNCIONES
Este manual contiene las responsabilidades y obligaciones especificas de los diferentes puestos que lo integran la estructura organizacional, a través de la descripción de las funciones rutinarias.
se utiliza generalmente en aquellas empresas estructuradas de manera funcional, es decir que están divididas en sectores en donde se agrupan los especialistas que tienen entrenamiento e intereses similares, definiendo las características de cada puesto de trabajo, delimitando las áreas de autoridad y responsabilidad, esquematizando las relaciones entre cada función de la organización.
Describe el nivel jerárquico de cada puesto dentro de la organización, así como su relación de dependencia, lo cual quiere decir el lugar que ocupa el puesto dentro de la estructura organizacional, a que posiciones esta subordinado directa e indirectamente y cual es su relación con otros puestos de trabajo.
Al igual que el manual de normas y procedimientos también es aconsejable elaborarlo para cada una de las áreas que integran la estructura organizacional de la empresa, ya que elaborar uno solo en forma general representaría un documento muy complejo, por pequeña que sea la organización।

DESCRIPCION DE PUESTOS
· Identificación de puestos de trabajo
· Nombre
· Área de desempeño
· Codificación
· Descripción genérica (objetivo)
· Listado de funciones y atribuciones inherentes al puesto
· Diarias o frecuentes
· Semanales
· Quincenales
· Mensuales
· Trimestral
· Semestrales
· Anuales
· Ocasionales o eventuales
· Requisitos del ocupante del puesto
· Nivel académico

ELABORACION DEL MANUAL
La elaboración del manual es la etapa mas sencilla pero laboriosa de la metodología, su finalidad es la creación del documento final bajo lineamientos claros y homogéneos, utilizando para ello un lenguaje sencillo que logre la comprensión y la adecuada aplicación de los usuarios directos del documento y de todos los niveles jerárquicos de la organización. Debe evitarse el uso de tecnicismo exagerados a menos de que se trate de un manual especifico. Para una tarea de tipo técnico.

Dentro de la elaboración del manual es importante incluir las conclusiones y recomendaciones que faciliten la interpretación del contenido del mismo.

APROBACION Y ACTUALIZACION DEL MANUAL
La etapa de aprobación de los manuales independientemente a su objetivo particular es de suma importancia para la adecuada utilización de los mismos y para el fomento de dicha cultura dentro de la organización en general.
El órgano encargado de la aprobación de los manuales puede ser el gerente general, el jefe de la dependencia, un departamento yo comité especifico para el efecto etc. No importa quien o quienes lo aprueben lo importante es que se hagan por medio de un mecanismo formal, ya que solamente de esa forma los manuales serán consultados y respetados por todos los integrantes de la organización.
Si los manuales no son aprobados y puestos en vigencia formalmente, su elaboración será un trabajo innecesario, que incluye costos y esfuerzos bastante altos.

Toda modificación y o ampliación al contenido del manual debe realizarse por medio de los encargados de la elaboración y diseño de los mismos, y a su vez ser aprobados por el órgano competente para que tenga la validez y el respaldo necesario.

AMBIENTE DE TRABAJO

El ambiente de trabajo son las condiciones que rodean y que se deben garantizar al empleado en el cumplimiento de sus funciones।

FACTORES DETERMINANTES DEL AMBIENTE DE TRABAJO
· Ruido.
· Buena iluminación.
· Frió o calor.
· Carga y fatiga।

EL COMPROMISO ORGANIZACIONAL SE CENTRA EN TRES ACTITUDES.
· Compromiso en el trabajo.
· Satisfacción laboral.
· Compromiso en el trabajo.

AMBIENTE LABORAL EN LA EMPRESA MODERNA PAPEL DEL EMPRESARIO
Fomentar una filosofía de aprendizaje que impulse al personal en el crecimiento profesional.
· comunicación honesta.
· mantener acuerdos.
· fomentar y apoyar los retos de trabajo.
· crear un ambiente propicio de aprendizaje.
· desechar lo que no sirve.
· reconocer los logros

ASPECTOS QUE SE TIENEN QUE VERIFICAR EN EL LUGAR DE TRABAJO
· iluminación adecuada.
· colores de las paredes.
· decoración.
· medidas de seguridad.
· sistema de sonido.
· música agradable.
· equipos y herramientas adecuadas.
· gimnasia laboral।

LA COMUNICACIÓN
el lenguaje y la forma de comunicación revelan claramente cómo es el la organización, que estilo de liderazgo opera y la manera en que se manejan las relaciones interpersonales

ALGUNOS ASPECTOS DE IMPORTANCIA EN EL DESARROLLO DE UNA BUENA O MALA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
· el principal problema es el miedo.
· crear un clima de confianza y seguridad.
· transparencia informativa.
· evitar el uso de palabras desagradables.
· crear frases motivacionales.
· crear hábitos positivos en la forma de saludar.
· aprender a escuchar.
· aprender a pedir disculpas.

QUE PODEMOS HACER PARA MEJORAR EL AMBIENTE LABORAL
1. realizar una junta directiva para analizar los planes de la empresa, fortalezas y debilidades.
2. establecer una lista de habilidades de parte del personal.
3. estudiar a fondo dichas necesidades y elaborar un plan de capacitación.
4. solicitar ayuda a capacitadores externos.
5. permitir y apoyar la experimentación del conocimiento.
6. diseñar un sistema de evaluación.
7. motivar al personal a innovar, inventar o adaptar lo existente a nuevas ideas.
8. mida los logros, celebre sus avances, estimule la creatividad.

PLAN OPERATIVO

Es un documento oficial en el que los responsables de una organización enumeran los objetivos y las directrices que deben marcar el corto plazo। Por ello, un plan operativo se establece generalmente con una duración efectiva de un año, lo que hace que también sea conocido como plan operativo anual o POA.

El plan operativo es la culminación del detalle de un plan estratégico, debe adaptar los objetivos generales de la compañía a cada departamento, es un documento formal en el que se enumeran, por parte de los responsables de una entidad facturadora (compañía, departamento, sucursal u oficina) los objetivos a conseguir durante el presente ejercicio y traducir la estrategia global de la misma en el día a día de sus trabajadores।

ELEMENTOS
Objetivos: se especifica la finalidad y el alcance que se le pretende dar al plan operativo।

Acciones estratégicas: corresponden a una descripción breve de las actividades que se realizaran para la consecución oportuna de los objetivos anteriormente anteriormente establecidos.

Indicadores: funcionan como controladores de las actividades. Permiten evaluar los avances de estas y hacerles el respectivo seguimiento.
Metas: corresponden al conjunto de logros que sirven de soporte a los objetivos.
Resultados esperados: se debe tener claro el resultado que se espera con cada uno de los factores anteriormente expuestos para tener un punto de comparación। Estos resultados deben ser consecuentes con el alcance de nuestro plan.

UTILIDADES
1। Una de las utilidades fundamentales de establecer un plan operativo radica en que es posible, mediante las herramientas de inteligencia de negocio adecuadas, realizar un seguimiento exhaustivo del mismo, con el fin de evitar desviaciones en los objetivos. En este sentido, las principales herramientas software que ayudan a monitorizar un plan estratégico u operativo son el Cuadro de mando integral, los Sistemas de información ejecutiva, y los Sistemas de Soporte a la Decisión.

2। Su especificación sirve para concretar, además de los objetivos a conseguir cada año, la manera de alcanzarlos que debe seguir cada entidad (departamento, sucursal, oficina...).

3. Permite conocer el rendimiento en cada una de las áreas de la organización e implementar las debidas medidas correctivas de manera pertinente en caso de necesitarlas.

PLAN DE CONTINGENCIA

Son los procedimientos específicos preestablecidos de coordinación, de alerta, de movilización y de respuesta ante la ocurrencia de un evento particular para el cual se tienen escenarios establecidos।

TIPOS
•Naturales।•Tecnológicos।

FACTORES PARAEL DISEÑO DEL P.C

1.DENSIDAD DE OCUPACIÓN DE LA EDIFICACIÓN: Es saber reconocer las alertas en caso de emergencia en cuanto al parte física y las señales existentes con el fin de agotar cualquier tipo de problema que se pueda presentar।

2.CARACTERÍSTICAS DE LOS OCUPANTES: Se debe conocer quienes hacen parte de la organización।

3. EXISTENCIA DE PERSONAL AJENO: Las personas deben tener conocimiento de las instalaciones, debe haber una persona guía y señales visibles।

4. CONDICIONES DE ILUMINACIÓN.

ASPECTOS QUE GENERAN SITUACIONES DE एमेर्गेंकिया

• Financiera.
• Competencia.
• Producción.